Personalführung und Personalentwicklung

Was Personalführung und -entwicklung für Direktorinnen und Direktoren bedeutet, was sie dafür tun und was es bräuchte, wollte „forum schule heute“ wissen und hat drei Schulführungskräfte zu einem Rundgespräch eingeladen.

f Was heißt für Sie Personalführung und -entwicklung?

Irma von Guggenberg: Personalführung ist eine der grundlegenden Aufgaben der Schulleitung. Wir haben an der Schule verschiedene Typologien von Personal: Lehr-, Verwaltungs- und Hilfspersonal. Wenn wir an Schulentwicklung denken, dann richten wir unser Augenmerk auf das Lehrpersonal. Es ist oft schwierig, Leute mit unterschiedlichen Kompetenzen und Arbeitshaltungen zu führen. Entscheidend für die Personal-führung ist, welches Verständnis ein/e Schulleiter/in von der eigenen Rolle hat, aber auch die Rahmen-bedingungen – Reformen, andere Neuerungen, Kollektivverträge – spielen eine große Rolle.

Roland Thaler: Personalführung heißt für mich, Mitarbeiter/innen und Teams der Institution zu befähigen, dass sie ihre Aufgaben erfolgreich bewältigen können. Es geht darum, Herausforderungen motiviert zu begegnen. Der Begriff „Personalführung“ weckt in mir die Vorstellung, ich wüsste den allgemein gültigen vorgegebenen Weg. In der Personalentwicklung entsteht das Ziel für mich in einem gemeinsamen Prozess. Lehrer/Lehrerin-Sein impliziert ein großes Maß an Verantwortung, Lehrpersonen müssen sich ständig erproben, jede Klasse ist, jedes Jahr verläuft anders. Es geht in Personalentwicklung für mich darum, an den Stärken und auch an den Schwächen zu arbeiten. Es geht darum, dass man Lehrpersonen zuhört, damit sie z. B. ein Problem von mehreren Seiten beleuchten und Wege definieren, die zu einer Lösung oder Besserung beitragen können, und es geht auch um Ergebnissicherung.

Karl Spergser: Personalentwicklung umfasst alle Menschen in einem System, also auch mich. Es ist etwas, was ich mit anderen mache, und hat zwei Zielrichtungen: Zum einen betrifft es alles, was mit Unterricht, mit der Arbeit mit Kindern zusammenhängt, zum anderen betrifft es die Entwicklung des Systems Schule selbst. Personalentwicklung bedeutet für mich in meiner Rolle, für Bewegung zu sorgen, darauf zu achten, dass sich System und Unterricht weiterentwickeln. Wenn ich Führung mit Verantwortung gleichsetze, dann stört mich der Begriff „Personalführung“ nicht so sehr. Ich fühle mich verantwortlich dafür, dass bestimmte Dinge passieren. Personalentwicklung steht für mich auch in engem Zusammenhang mit der Sorge für die psychische Hygiene, damit Menschen, die in einem System arbeiten, auch gesund bleiben. Unter guter Führung/Begleitung verstehe ich auch, dass man manchmal auch im Interesse des Gegenübers Dinge anspricht und Entwicklungen in Gang setzt, die dem Ganzen und dem Einzelnen weiterhelfen. Fragen, wie „Bist du am richtigen Ort?“ müssen grundsätzlich gestellt werden können. Wenn jemand spürbar und sichtbar nicht am richtigen Ort ist, müssen neue und gangbare Wege gesucht werden. Nur Schadensbegren-zung zu üben, ist keine Personalentwicklung. Gerade im Zusammenhang mit Personalautonomie braucht es neue Systeme in der Auswahl, z. B. im Assessment, wo der Einzelne zeigen kann, ob er am richtigen Platz ist.

Thaler: Personalentwicklung muss man auf der Ebene der Organisation und auf der Ebene der Individualarbeit sehen.

f Was machen Sie bereits an Ihrer Schule?

Spergser: Wir haben das Fortbildungs-Portfolio für Lehrpersonen eingeführt, mit dem sie Verantwortung für ihren eigenen Weg übernehmen. Bisher ist es mir gelungen, mit einem Drittel der Lehrpersonen zu ihrem persönlichen Entwicklungsportfolio mehrere Gespräche zu führen. Ich versuche, die Verantwortung bei den Einzelnen zu belassen. Im Wesentlichen geht es um drei Aktionsfelder: Was ist wichtig für meine Arbeit im Unterricht, was für meine Rolle im System Schule und was ist wichtig für mein persönliches Gesundbleiben? Die Bereitschaft der Lehrpersonen, sich selbst auch als Lernende zu erfahren, erfordert oft ein Umdenken, doch der Rollentausch in dieser Form der Personalführung als Lernberatung bewährt sich meiner Ansicht nach.

Von Guggenberg: Ich lege großen Wert auf darauf, dass die Lehrpersonen ein persönliches Arbeitsprogramm erstellen. Dieses soll aufzeigen, was eine Lehrperson im Laufe des Schuljahres mit ihrer Klasse erreichen will, welche Schwerpunkte sie im didaktischen und erzieherischen Bereich legt und worin der persönliche Beitrag für das System Schule liegt. Gut angekommen ist, dass ich den Lehrerinnen und Lehrern eine Rück-meldung zu ihren persönlichen Arbeitsprogrammen gegeben habe.

Thaler: Ich führe Standort- und Perspektivengespräche; dabei wird zunächst mit Hilfe eines Selbsteinschät-zungsrasters die jeweilige Situation gedeutet. Dann werden Ziele und Wünsche formuliert, und schließlich Mittel und Wege zur Zielerreichung festgelegt. Meine Aufgabe dabei ist, individuelle Fortbildung zu stimulieren, Unterstützung sowie ein Hospitationsnetz zu bieten, manchmal auch Impulse und konkretes Feedback zu geben. In biografisch schwierigen Situationen geht es mir darum, Stütze zu sein.

Spergser: Schwierig ist es nach meiner Erfahrung nur, auf Bedürfnisse, die im Moment bedeutsam sind, sofort zu reagieren; die Fortbildung bietet die Thematik entweder nicht an oder sieht keine Vorzugsschiene vor, wodurch diese Lehrpersonen das erfahren könnten, was sie bräuchten.

Von Guggenberg: Es geht nicht nur darum, „Feuerwehr zu spielen“. Wie in der Schulklasse gilt die größte Aufmerksamkeit jenen Personen, die Probleme haben, während jenen, die engagiert arbeiten, oft zu wenig Wertschätzung gezeigt wird. Trotz aller guten Vorsätze verhindert die Zeitnot oft die Anerkennung guter Arbeit.

Spergser: Was mir noch wichtig scheint, ist die Frage: Wie schaffen wir es in der Schule, eine Struktur aufzubauen, die die Bereiche überschaubar und bearbeitbar macht? Wir haben das mit dem Modell Unter- und Oberstufe versucht, in dem die Lehrpersonen mehrere Zyklen lang in einer Stufe, einem Aufgaben-bereich bleiben, um Erfahrungswerte auch umsetzen zu können. Vernünftige Routinen sind ebenso wichtig wie hilfreich.

Thaler: Der Lehrberuf ist höchst komplex und in den Anforderungen ständigem Wandel unterworfen; die schulische Arbeit wird von außen oft in Frage gestellt, was zur verstärkten Rechenschaftslegung zwingt. Dabei ist die Leistung im Lehrberuf nicht normiert. Die widersprüchlichen Erwartungen an die Schule überfordern den Einzelnen leicht, da braucht es den Austausch.

Von Guggenberg: Die ständigen Veränderungen und verschiedenen Vorgaben der Politik gerade in den letzten Jahren haben so viel Unruhe in die Schulen gebracht, dass die Schulführungskraft eine Pufferrolle einnimmt, indem sie das Wesentliche herausfiltert und das richtige Maß nicht aus den Augen verliert. Dieses ständige Abfedern der „von oben“ geforderten Neuerungen erschwert eine kontinuierliche Entwicklungs-arbeit an der Schule. Die Folge ist dann eher, dass vieles nicht mehr hinterfragt wird und dass auch Sinnvolles abgelehnt wird.

Spergser: Mehr Sorge macht mir, dass wir Gefahr laufen, sehr viele Menschen zu verlieren, die bisher in verschiedenster Weise engagiert mitgearbeitet haben. Wie gehen wir damit um, dass viele Energien verbrannt sind? Frust erschwert Personalentwicklung. Wir brauchen Menschen, die bereit sind, Stellung zu beziehen, sich zu exponieren, die sich aufmachen. Die letzten Änderungen haben auch viele Lehrer/innen in ihren pädagogischen Grundüberzeugungen erschüttert.

Thaler: Während früher die Schule von der Idee der Gleichbehandlung geprägt war, setzt sich heute die Idee der Individualisierung durch; daher wird auch Personalentwicklung differenziert zu machen sein; einige treten mehr, andere weniger hervor.

Von Guggenberg: Das neue staatliche Gesetz zur Reform der öffentlichen Verwaltung sowie der Gesetzes-vorschlag der Abgeordneten im italienischen Parlament für den Schulbereich sehen vor, dass die Karriere und die Entlohnung in der öffentlichen Verwaltung und die Lehrerkarriere künftig an die Leistung gebunden werden. Ob das ein Allheilmittel ist, bezweifle ich.

Spergser: Viele, die tragende Rollen übernommen haben und irgendwie belohnt worden sind, haben einen enormen sozialen Druck innerhalb des Kollegiums auszuhalten.

Thaler: Wichtig für mich und meine Aufgabe ist, innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen für die Schule und meine Mitarbeiter/innen das Beste zu machen, indem wir uns mit den Themen auseinandersetzen, die uns weiterbringen, Vereinbarungen treffen und uns alle weiterentwickeln.

f Was bräuchten Sie, um Personalentwicklung weiter zu bringen?

Von Guggenberg: Ganz gewiss mehr Zeit für Einzelgespräche, für strukturierte Gespräche wie Bilanz- und Orientierungsgespräche. Eine weitere Herausforderung ist, wie neue Lehrpersonen in das Kollegium integriert werden und wie Lehrkräfte mit geringer Unterrichtserfahrung und erfahrene Lehrpersonen einander bereichern können.

Spergser: Am meisten passiert im Berufsbildungsjahr, sei es für die Tutoren, sei es für die jungen Lehr-personen. Damit übernehmen erfahrene Lehrpersonen mit Verantwortung für die Personalentwicklung.

Wenn ich Personalverantwortung übernehme und Entwicklungen mitgestalten oder betreuen will, benötige ich Zeit und die Zuständigkeit. Es braucht aber auch einen hohen Grad an Verantwortung der Personal-vertretung, deren Interesse es sein muss, für ihre Kategorie einen hohen Grad an Professionalität und einen hohen Grad an Gesundheit einzufordern. Diese Verantwortung wird sehr unterschiedlich spürbar.

Thaler: Zurzeit führt die Schullandschaft dazu, dass sich jede Einzelschule ohne Absprachen im Bezirk besonders profilieren möchte. Mir scheint das der falsche Ansatz, weil sich da viele Energien verstreuen, nicht Synergien geschaffen werden. Ein Bezirk könnte sich durch abgesprochene und vereinbarte Schwerpunkte im Bildungsangebot besser entfalten. Dies könnte durch übergeordnete Strukturen gelingen und es bliebe mehr Zeit für Individualarbeiten.

Spergser: Meiner Ansicht nach hat unser System der Autonomie der Schulen noch nicht genügend Zeit gehabt, wirklich vor Ort zu reifen und zu begreifen, worin die eigene Verantwortung und die eigenen Entwicklungsmöglichkeiten liegen. Und vielleicht sollte in Personalentwicklung – auf allen Ebenen, für Führungskräfte und Lehrpersonen gleichermaßen – mehr investiert werden.

f Ist Personalhoheit ein realistisches, ein erstrebenswertes Ziel?

Spergser: Es ist sicher erstrebenswert, Menschen zu finden, denen es gelingt, das Schulprogramm umzusetzen. Es geht also weitgehend auch um Profilbeschreibung und darum, gute Modi zu finden und Menschen zu finden, die diesem Profil entsprechen. In diesem Zusammenhang wird sich auch der Verband der Autonomen Schulen Südtirols (ASSA) irgendwann deutlicher zu Wort melden müssen. Wie kann man ein für alle Schulen gutes und transparentes Procedere aushandeln? Mein Anspruch als Direktor an meiner Schule ist: Ich habe aufgrund des Schulprogramms ein Anspruchsprofil an die Lehrpersonen. Bewerber wissen damit, was sie selbst mitbringen sollen, um in meinem Sprengel erfolgreich arbeiten zu können.

Von Guggenberg: Es gibt europaweit verschiedene Formen der Personaleinstellung. Wir können zurzeit die übrig gebliebenen Stellen frei vergeben, haben da aber fast keine Auswahl mehr und müssen unter Zeitdruck handeln. Dabei macht es auch einen Unterschied, ob sich eine Schule in der Peripherie befindet oder in der Stadt.

Thaler: Es gilt zu betonen: Die Organisation stellt die Leute ein, nicht die Schulführungskraft. Wichtig erscheint mir aber, dass sich jeder auf den Weg macht, getragen von einer Kultur des Vertrauens und Zutrauens.